以往服务高效、灵活省心、价格低廉的区域货代物流公司，正面临着残酷的绞杀风险。国际大巨头、大资本集团、全网大物流等业务逐渐覆盖快运、货运配货站、仓储、冷链、国际业务、行业解决方案，而随着合伙人制、加盟制开始不断下沉渠道，区域性货代物流公司究竟如何才能存活？是缴械被收编还是差异化胜出而存活呢？
大物流大整合时代区域货代物流公司如何存活？
以往服务高效灵活、省心、价格低廉的区域货代物流公司，正面临着残酷的竞争。在中国这片潜力庞大的市场，大量的资本正在涌入，全网型物流公司正在向综合物流服务商转型，业务逐渐覆盖快运、货运配货站、仓储、冷链、国际业务、行业解决方案；随着合伙人制、加盟制、伙伴计划、特许经营制在业界火力推行，大型物流服务商的网络得以不断下沉，进一步蚕食区域货代物流公司的地盘。
据我们观察，客户未来的需求越来越多样化、高端化，区域货代物流公司要跳出竞争框架、自成一格，应从原来的专注于低价的基础货代功能逐渐转变为注重专业化、定制性的服务。
区域性货代物流公司面临着四大问题
当前，区域货代物流企业之间的竞争同质化明显，存在一些共性的问题，谁能打破这种局面，谁就有机会逐步与同行拉开差距，根据我们对部分货代物流企业的诊断，问题主要表现在：
1) 业务以基础性的、同质化的服务为主。国际货代公司服务收入来源于揽货、储存、 订舱、报关报检、运输这些基础性服务，如亚细亚国际物流、特瑞菲克物流公司；国内货代物流营收来源于接货、运费、操作费、进仓、送货上门、以及货物保险保价等增值类费用，如翔燕物流、安能物流。
2) 自身优势以关系资源为主。具体体现在区域货代公司与当地老板、老客户资源的关系；国际货代与船代、码头、海关、船公司的关系。但是在信息化技术、管理效率、人才发展、综合物流服务或整合性解决方案交付能力普遍薄弱，不具备长远竞争的实力。
3) 低价是主要竞争方式。区域货代物流公司由于缺乏网络优势、准时性、以及安全可靠的稳定服务品质，客户结构以注重低价的节俭型客户居多，难以吸引时效型、以及业务规模较大、综合物流能力要求高的高价值客户。
4) 品牌管理缺失。第一，不注重品牌接触点的管理，比如官方网站作为货代企业最权威的展示渠道，长期缺乏信息更新，信息缺漏、用户体验感差；第二，营销推广以线下销售员开发为主，开发方法单一、区域受限制，缺乏统一的品牌传播活动，造成区域货代物流公司的营销开发能力普遍偏弱；第三，没有差异化的品牌定位设计，也没有一套品牌视觉识别系统，更不要说内部的品牌管理了，比如亚细亚物流集团，在国内注册不了品牌商标；特瑞菲克国际物流，由于是英文名“terrific”音译而来，也存在多个同名现象，商号无法注册，也就意味着这些长期已经存在品牌资产无法受法律的保护。
五步法可以让区域性货代物流公司破局式存活
虽然面临着众多挑战，但区域货代物流公司也有自身特别的优势：对本地市场有深刻的了解,能够提供个性化的服务,满足客户特定的需求。我们建议，区域货代物流企业可通过五步法打造自身竞争力：
竞争战略：聚焦特定行业或线路，建立以效率和服务为核心的竞争战略；
产品开发：开发关键领域的特色服务，打造样板市场；
渠道拓展：以联盟制或城市合伙制布局更广的服务网络；
品牌塑造：确立偏重情感的品牌形象定位及配套的视觉识别系统
客户体验：成为流程优化型的高效便利物流合作者。
1. 竞争战略：聚焦特定行业或线路，建立以效率和服务为核心的竞争战略
拥有广泛的服务网络是综合物流巨头的核心资源优势。区域货代物流企业应当避开这个短板，打造自身特色的、以效率和服务为核心的竞争战略。通过聚焦特定行业或者特定国家（区域）线路的目标客户群，做深、做专、做精、做出同行无法匹敌的竞争力。
很多货代公司起源于专业市场，比如汽车零配件、家具家居、医药、服装、3C电子产品市场。区域货代物流公司对于当地专业市场的产品非常了解，掌握这些细分行业市场的关键物流需求，如果成功转型为该行业的客户提供专业化、定制性的物流解决方案，区域货代物流公司将突破地域限制，发展成为具有全国影响力的、专业的行业物流解决方案提供商。国内专注于医药行业的九州通物流、服装行业的春风物流、汽配行业的安吉物流、电商行业的百世物流都是成功的代表性企业。
中国货运市场集中度低，大部分货运功能由外部分散的车辆分担完成。这点与欧洲市场极为相似。但更为先进的欧洲物流企业，普遍在垂直化领域做出了自己的优势，比如聚焦于化工和医疗器械的比利时物流公司H.ESSERS，它能够提供行业非常完整的供应链解决方案。选择少数行业聚焦，正是区域货代物流公司在业务战略考虑的方向。
案例1：九州通业务模式
1999年，九州通发现逐级计划内划拨的药品供应渠道不能满足需要，2000年成立九州通集团，2004年进军上海市场，降低上海市场药价近20%；2006年在武汉普爱医院试点医院直供，直接减少药品中间环节；2008-2011年，借助外资迅猛发展，收购药厂、药房。2010年上市，市场份额达10%。
案例2:百世物流业务模式
2007年，百世物流成立；2010年与淘宝物流宝合作，进入电商领域，并在上海建立电子商务仓，此后开始聚焦电子商务领域，凭借自行研发的电商物流运营系统ECBOSS/WMS和覆盖全国重点城市的网络化仓库（OFC），为电子商务企业提供仓配一体化的服务，成为了“一站式”电子商务物流服务公司，主要客户类别包括服装电商、食品美妆电商、数码电商、小家电电商。
2. 产品开发：开发关键领域的特色服务，打造样板市场
除了货运代理赚取差价、报关报检、运输、保险等常规性服务收入外，区域货代物流企业在产品开发上应该进行差异化，比如提供定制化的增值产品。聚焦某一个领域后，在客户的核心痛点方面深入研发，为客户提供完善的、甚至整条链的供应链解决方案，据此打造样板市场，为更多类似痛点的客户提供专业服务体验。打造关键领域的特色服务，应当成为区域货代物流公司的竞争力，否则企业难以形成自己的优势。
更为严峻的是，当前大型综合物流服务提供商在不断发展多元化业务的同时，也正在逐步增强自身个性化服务的能力。区域货代物流公司需要在锁定重点市场、核心行业后，投入开发有自身特色的区域性服务。
案例3：DHL供应链的个性化服务
? DHL仓储解决类特色服务。
此类服务包括改造现有仓储设施；新建枢纽中心；开辟个性化的功能区域；建筑布局及小微空间设计；优化库存精度。
? DHL配送优化类特色服务。
服务包括线路与网络的规划设计；流入供应链管理；逆向物流管理；建立电商配送体系。
3. 渠道拓展：以联盟制或城市合伙制打造更广的服务网络
单个区域货代物流的网络覆盖范围很有限，依靠企业自身去打造更广的服务网络面临着巨大的投入成本和管理上的挑战。如何将自己有竞争力的物流服务拓展到更多的市场？航空界的联盟制提供了一种很好的策略。
正如区域货代物流公司一样，每一家航空公司只是在某些区域（而覆盖全球所有国家或地区）有自己的航线网络。为了能够享受更广的服务网络，为更多市场的旅客提供服务，有实力的航空公司纷纷加入航空联盟如南航、东航加入天合联盟；国航、深航加入星空联盟。同理，区域货代物流可以组建或加入国内、国际货代联盟，为更多市场的客户提供物流服务。
一些区域国际物流公司，在和货代同行、航空/船务公司、仓库、拖车行、流通加工企业形成策略联盟的同时，可以在自己的区域网络范围内，通过发展城市合伙制来组建更多的城市网络。比如亚细亚国际物流在打造中国－菲律宾样板航线后，可以通过在东南亚实施城市合伙制，短时间内高效地拓展服务网络。
而国内区域货代物流企业，有的已经开始尝试加入新创立的联盟网络，以获取更多的货源和网络资源，如壹米滴答在短时间内得到了全国各地的货代物流“领头羊”的响应，强强联合打造更强的物流网络平台。
案例4：壹米滴答的创新联盟模式
壹米滴答成立于2015年3月，首创网络众筹、运力众包等运营模式，汇聚各区域领先物流网络及优质专线公司，融合共享，实现产品化、标准化、信息化及网络的集约化整合发展，共建中国最强物流网络平台。
根据目前壹米滴答官网的数据信息，在自成立至今短时间内，网点数增长109%，分拨数增长500%，线路数增长121%，日均货量增长182%。随着各区域代表性物流公司的加入，壹米滴答最终组成成了一张拥有覆盖全国的广度、各支线网络深度的大型网络，各成员区域货代物流公司均受益。
4. 品牌塑造：建立偏重情感的品牌形象定位及配套的视觉识别系统
1) 偏重情感的品牌形象定位
大部分物流品牌定位均聚焦于现有业务领域，强调传统运输的功能特点，比如快速、安全、准时，但基本上未成气候，同时缺乏弹性和情感的诉求。就全国物流市场来看，对比其他全网型物流公司，区域货代物流最有优势通过情感诉求实现差异化的品牌定位（见图6），最有潜力抢占市场这一先机。
我们在全国不同经济水平的18个城市收取了近2000个有效物流样本，通过对37项物流服务关键购买因素分析发现，客户选择全网型物流公司的因素主要是他们的品牌形象好、网络覆盖广、专业、高效而快捷、全程信息跟踪、价格体系清晰、正规规范、准时。但在前六个实际最重要的因素（见红线）中，“感觉省心”这一情感性因素在当地专线公司/地区性物流公司最为明显。
大型物流公司通过运作流程和产品服务的标准化，实现了网络全国可复制，同时也将有特定需求、个性化服务要求的客户排除在外。反而区域货代物流公司区域货代物流公司对本地市场有深刻的了解，能够提供个性化的服务，满足客户特定的需求，能够让客户感觉到更省心、更受尊重，很多客户也是来源于同行/朋友的强烈推荐。
2) 设计符合品牌形象定位的视觉识别系统
我们观察发现，由于服务的B类客户较多，货运行业人才层次低，专业的品牌管理人才更是缺失，导致区域货代物流公司的VI（视觉识别）标准普遍比较简陋。而偏重情感的品牌个性塑造，不仅仅在提供业务服务过程中让客户亲身感受到，在所有的视觉场景里同样也要给到客户一致的感受。
根据客户使用物流业务的旅程，这些视觉场景包括以下四个阶段：
a) 关注和搜索过程： 客户首先关注的是官方网站，因此网站要有效地信息指导，互动性的网站导航、方便客户第一时间找到解决方案。其次，客户会遇见路上行驶的运输工具，要有清晰识别的运输工具。
b) 下单、发货与提货：客户会关注到员工形象与制服，货品的包装与选择，要填写的运单上也要与品牌核心元素一致。
c) 跟踪和抵达通知：完善的货运查询系统
d) 送抵及客户忠诚：提货等候区的环境、操纵员的形象、新产品的宣传设计、会员物料的设计
无论是区域货代物流公司，还是全球领先的综合性物流品牌，在每一个环节都要注重视觉及服务体验，不断强化品牌形象，才能创建、不断扩大品牌资产。如1973年成立的联邦货运配货站，经过21年的发展已经取得了市场上领先的地位，但为了能更稳定地持续保持市场优势，联邦货运配货站于1994年重新定位了各项业务，设计了一套严格视觉规范体系，以求差别与其他类似同类品牌（见案例5）。
案例5 联邦货运配货站集团logo体系
1994年，联邦货运配货站委托品牌设计服务商重新统一设计了全新的业务logo，以进一步诠释其速度感与领导力的品牌承诺。后来全球调查与分析表明，这套品牌视觉识别系统获得空前的成功，它为人熟知的名字、无可比拟的口碑与独特的品牌颜色为其带来了巨大的品牌价值。
5. 客户体验：成为流程优化型高效便利物流合作者
从国外先进品牌的发展过程来看，通过企业自身拓展或收购的方式，运输模式的专业化与服务内容的全面化是物流行业的发展趋势。大型物流公司如UPS提供的是以客户为导向的全方位的物流解决方案，联邦货运配货站在2016年收购了TNT了之后，进一步印证了它作为创新的、更有规模的物流途径提供者地位。与这些业内领先的大型物流公司不同，我们建议区域货代物流公司应当成为流程优化型的高效便利物流合作者。
1) 整体考虑，发挥特长
据我们观察，客户在未来具有全面化服务的需求，这就意味着区域货代物流公司在锁定一个领域后，应当关注该领域物流全程的痛点，而非只是其中一个环节，以实现帮助客户实现整体的高效便利。在全程的物流服务设计中，专注发挥自身的特长。国内领先的供应链代表性企业——怡亚通便是在一个企业的原材料采购、生产、运输、渠道铺设、销售及售后环节中，找到了自己专注的领域。
案例6：怡亚通的供应链业务
怡亚通1999年成立，2000年拿下英迈100万美元的订单，代理产品采购；2003年思科将复杂的分销执行外包给它，怡亚通为此重新打造信息系统，正式转型为供应链服务商；2009年完善分销平台，进入快消、纸业、工业原材料、汽配、服装等行业；2012年，将深度供应链业务确立为公司二次扩张方向，通过深度380平台，不断累积可共享的终端分销资源。公司赢利模式是为品牌生产商提供整合的采购服务，以及分销渠道拓展，赚取上游企业的服务费。
在原有的渠道模式中，品牌商要付出更高的成本，但管理效率更低。
2) 转型为技术驱动，不断优化客户旅程和内部流程管理体系。
技术是物流公司的核心，引领行业发展物流巨头，如顺丰的阿修罗系统、圆通的金刚系统、德邦的FOSS系统、京东的青龙系统，无不是投入巨额资金打造，并仍在不断地投入扩容升级，以支撑业务量的高速增长。
更高效的物流服务，更低的物流成本，是客户的核心要求，这必须依赖于技术。因此，IT化能力，是区域货代物流公司生存破局的关键支撑。管理的IT化，将直接降低公司的管理成本；营运的IT化，才能够将给客户兑现高效的物流服务承诺。
无论是美国的货运企业（如百年历史的UPS），还是欧洲的物流公司（如意大利Artoni、德国DB Schenker、DHL），他们有的拥有车队（重资产模式），有的整合外部车辆司机资源（轻资产模式），但信息化能力、专业化的流程运作能力都作为自身核心能力牢牢掌控,始终以技术驱动，不断提高货物的转运效率、透明度，提高客户体验：
案例7：DHL以技术驱动提高货物运转效率
Ø 与IBM合作射频识别技术。
项目目的是利用射频识别（RFID）提升货物的追踪和保证货物安全，合作过程中涉及Intel、飞利浦、SAP公司。在供应链传输的关键环节（如转运中心、机场、接送货）使用RFID阅读器读取和发送信息，提供实时位置数据，能够确保全程可视化。
Ø 与甲骨文合作数据整合。
做到全球信息与知识共享，大大提高物流过程管理的透明度，优化了供应链流程、提供了供应链管理的敏捷性。
Ø 智能传感器应用。
将RFID智能传感器应用于冷链领域，实时发送温度和地理位置，帮助客户满足各种食品和药品的规章限制。以GSM智能传感器测量温度、湿度、震动数据。
虽然面临着众多挑战，但区域货代物流公司也有自身特别的优势：对本地市场有深刻的了解，能够提供个性化的服务，满足客户特定的需求。如果能做好竞争战略、产品开发、渠道拓展、品牌塑造和客户服务等五个结构化组合的品牌顶层设计，就一定可以破局并且存活下来，并且还可以活得很好。
政府平台融资应对史上最严大排查 参考“十条红线”
8月31日，是地方政府将举债融资情况向财政部反馈的时间节点。从今年持续下发的财预﹝2017﹞50号、87号文不难看出，财政部化解财政金融风险的殷殷之意，规范举债融资的切切之心。而尽管中央部门三令五申，地方政府融资的冲动仍如猛虎在笼，突破、限制、再突破……，几乎成为一个绕不开的局。
作为公司，以后再参与政府平台融资时，应当注意哪些事项：
十条红线
50号、87号文进一步明确或重申了政府平台融资红线，明确指出清理整改内容，简要归纳，主要涉及十条。
红线一：地方政府不得将公益性资产、储备土地注入融资平台公司。
解读：公益性资产，主要是为发展社会公共事业，具有公共产品属性，无利润或利润较少的项目，通常包括科教文卫、体育、环保、广播电视、行政司法和非生产领域的一些资产，具体如：学校、医院、公园、城市基础设施道路、管网等。
红线二：不得承诺将储备土地预期出让收入作为平台公司偿债来源。
解读：谁借谁用、谁借谁还，借用还相统一，是判断债务归属的基本标准。
红线三：不得利用政府性资源干预金融机构正常经营行为。
解读：不解释。这是一个基本常识，只不过，政府真要这么干了，很难想象有公司会翻毛腔。
红线四：2015年1月1日起，政府平台新增债务不属于地方债务。
解读：新旧划断。也再次证明一个问题，干啥都要趁早，晚了汤都喝不到。
红线五：不得接受地方政府及其所属部门以担保函、承诺函、安慰函等形式提供担保。
解读：对于违规担保形成的政府债务，根据《地方政府性债务风险应急处置预案》规定，预案发布时的存量担保债务，不属于政府债务，按照担保法及司法解释，除外国政府和国际经济组织贷款外，地方政府及其部门出具的担保合同无效，地方政府及其部门不承担偿债责任，仅依法承担适当民事赔偿责任，但最多不超过债务人不能清偿部分的一半，担保额小于一半的，以担保额为限，具体金额由地方政府、债权人、债务人参照担保金额、财政承受能力等协商确定;发布后的新增违法违规担保债务，参照存量担保债务规则处理。
注意事项：根据文意推断，实践中常见的知悉函、督促函、协助函等没有担保意思表示或意思延伸的函件，应当不受此限。
红线六：不得以借贷资金出资设立各类投资基金。
解读：仅限制“借贷资金”，其他名目的资金不在此限。
红线七：严禁利用PPP、出资设立的各类投资基金违法违规举债
解读:主要有“四不得”，即：不得以任何方式承诺回购社会资本方的投资本金，不得以任何方式承担社会资本方的投资本金损失，不得以任何方式向社会资本方承诺最低收益，不得对有限合伙制基金等任何股权投资方式额外附加条款变相举债。这“四不得”主要针对明股实债、托底保底等事项。值得注意的是，该四项针对的时间节点主要是，政府参与PPP项目及出资设立各类投资基金时;对于PPP项目公司或基金设立后，以该公司或基金为责任主体对外的承诺或保证，则不在此限。
红线八：不得以文件、会议纪要、领导批示等形式，要求或决定企业为政府举债或变相举债。
解读：以后，恐怕连“将平台债务或购买服务纳入政府财政预算”的文件都很难再看到。
红线九：不得以政府购买服务名义违规融资。
解读：政府购买服务应当严格限制在属于政府职责范围、适合采取市场化方式提供、社会力量能够承担的服务事项。纳入政府购买服务的事项，都是侧重于承接主体提供服务，属于轻资产服务，不包括重资产的工程建设。不得将原材料等货物、建筑物新建、改建、扩建、修缮等纳入购买服务范围;严禁将铁路、公路、机场、通讯、水电煤气以及教育、科技、医疗卫生、文化、体育等领域的基础设施建设，储备土地前期开发、农田水利等建设工程作为购买服务项目。政府购买服务要坚持先有预算、后购买服务，年度预算未安排资金的，不得实施政府购买服务。不得以任何方式虚构或超越权限签订应付(收)账款合同帮助融资平台公司等企业融资。购买服务的范围受《政府购买服务管理办法(暂行)》及各地政府购买服务指导性目录的约束。
红线十：除发行政府债券方式外，不得以任何形式举借债务。
解读：这是帝王条款和原则。大凡可能涉及政府举债的事项，只能严格执行预算法和国发﹝2014﹞43号文的规定，一律在国务院批准的限额内，通过发行政府债券的方式进行。除此之外，都是歪路、邪路、岔路、歧路、不归路……
