软件项目管理源于70年代，由于军事需要，有些应用软件开发中存在的问题严重影响了军事应用程度，所以美国国防部立项专门研究软件项目做不好的原因，结论为70%的软件项目是由于管理不善引起的，并不是因为技术实力不够，这个问题在
物流应用系统的开发中尤其显得特别突出。软件项目管理工作是影响研发全局的因素，而技术因素只影响局部的设计。
本文从物流管理者的角度出发，对于如何实施物流企业的信息化系统进行详尽的叙述，希望作为物流灵魂的信息化能够在每一个物流企业中得到顺利实施。
为什么实施信息化
=提升与运营=
以下二方面证明物流信息化实施的重要性：
1整个社会环境已具备物流信息化系统实施的条件：
随着IT产业的广泛应用，原有的那种无信息状态的物流活动被完全打破，在IT时代物流将变成一种可视状态下的物流活动，以往那种缺乏足够信息流所产生的无效物流活动将不复存在。
目前一个新的信息技术环境已经形成
》互联网
》XML、EDI平台
》计算机的普及；
未来GIS/GPS等技术会更广泛的应用
》商业发展
》客户的需要
》可视化管理的要求；
企业向综合一体化物流模式过度
》系统的开放性
》整合性
》扩充性
2IT产业在以下5个方面直接影响了物流产业：
A、借助IT能够建立起最适合的物流流程，使物流一体化，供应链管理得以实现；
B、带来了与物流变化相适应的新的业态形式，（如POS在物流中的应用使超市业迅速成长）；
C、数字化物流市场初步形成；
D、新的物流需求开始产生；
E、运输业实现了高效率的运转；
物流管理软件项目实施的步骤：
物流项目定义
=我们需要明确而我么要什么=
物流企业不是电脑技术公司，应用物流软件系统只是一个工具，用来更好的为客户提供服务，所以不能让系统来引导我们工作，这是物流企业在实施信息化之前所必须明确的。
一个成功的软件开发项目应当遵循适用的原则，应当对于企业自身有着深入的了解，企业当前最迫切需要什么？软件实施后是否能够改变现状提高效率？对于现有的业务流程有大幅度的改变？企业员工对于实施后自己的岗位是否有准备？
这些问题应当在软件项目实施前就得到答案。具体将软件开发的过程进行规划可以得到以下具体实施的步骤：
企业需求分析
传统的物流管理方法一直采用人工的方式，随着竞争的日益激烈与自身发展需要，整个社会财务电算化、税务信息化的完善，大多数物流企业在仓储环节、运输环节还是采用人工记帐，人工添单的方式，与客户的沟通产生障碍，直接影响企业的业务，这些企业对于物流信息系统的建设在几年内将变得十分重要，作为物流企业业务发展与延伸的基础，并在竞争中处于领先位置。就应当将信息系统建设提到重要议程。
企业在实际过程需要通过信息化解决以下问题：
客户/市场方面所应当解决的问题；
》无法分类统计客户和潜在的客户信息；
》不能准确把握每个客户的业务状态（利润/信用状况）；
》商务部门的信息不能及时被后续部门知悉；
物流所面临的问题
》各个部门之间信息不能共享，尤其反映在业务部门（市场、操作、客服）内部之间，客户的反馈不能引起相应业务部门的协同工作；
》缺乏对客户、市场、服务、员工等业务状况的定性量化分析；
》帐实不符、结算统计不及时，收支实现不及时；
企业要根据自己的实际业务确定所需要的信息化的程度，尽管企业考虑一次就作好，或将现有业务与未来业务统统考虑进去，企业在软件供应商那里听到的承诺也是非常具有诱惑力，“我们为贵公司可以提供一整套的供应链解决方案”。
作为物流企业你应当知道自己需要什么，有些主营业务是仓储的企业去做GPS、GIS显然是不适合的，更有的物流企业把自己定位为需要ERP产品，这些出发点盲目的需求导致开发工作会误入歧途。新的AIDC技术对于一些企业在投资方面是企业无法承受的，对于自己企业所承受的投资和应用环境应当有明确的方向。
物流企业在准备进行信息化改造前必须进行详细的需求分析。这是保障项目成功的前提。（例：以下是一家主营仓储业务企业信息化的需求提纲：）
供货商、客户信息及时反馈：根据客户的订购出库数量，能够按任意时间段进行查询，便于分析客户需求，从而划定客户的等级，对公司业务方面的宏观控制管理。
保证入库商品的正确性、完整性：为保证入库过程的不出现人为的错误，我们将进货单信息传入便携式条码扫描器，通过它真正做到商品入库的正确性、完整性。
充分利用资源：随着入库出库的数据的增加，系统还提供对商品的各种统计查询以及智能化的商品先进先出功能，极大地方便仓库管理者，并且为客户提供真正的物流服务奠定了基础。这种服务就是完全按照客户对物品的需求情况，对仓储的商品进行管理。
软件开发商的选择
=甄别的方案和办法=
物流企业信息化成败的主要因素取决于选择一家开发能力、售后、信誉等方面都很好的供应商。但是作为物流应用系统的开发商队伍而言，开发商实施队伍尚未完善，物流软件的广泛应用是最近几年才出现的事，开发商尤其缺少既懂现代物流管理，又具备较高计算机水平的两栖人才。整个队伍参差不齐。所以对于供应商的选择成为难题，根据大量的调查论证，为使企业能够找到适合自己的开发商，在实际工作中可以将供应商的选择分为以下步骤：
需求分析
在物流企业对于自己的需求基本确定下来以后，可以委托开发商进行二次论证，如果开发商的需求分析工作极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商会尽可能地减少先期成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付客户，就不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。在不进行业务流程调查、现场取单、人员素质分析、操作性预演的情况下作出的需求分析报告就会是敷衍了事，不中看的，这样就可以分析出在开发过程中该公司是否会全力以赴。
产品调查
成功的软件开发商会对于自己开发的产品非常负责，在项目完成后会进行回访服务，并进行应用程度的评审，他们能够对于完成项目中什么是对的，什么需要改进，使得将来的项目从中得到启示或警戒。如果有些开发商对于自己的产品应用性漠不关心，只是项目完成后为收取费用作出验收报告。那么我们就不需要浪费时间了。
作为调查过程，物流企业可以要求开发商对于做过项目进行阐述，进行工作陈述，包括从事此行业的时间、做过的项目情况，并将现在应用情况进行描述，实地走访，听取用户对开发商产品的反映，这样可以比较客观的对于开发商进行筛选。
产品说明书，产品准确定义
对于软件产品的质量进行可定义、可量度和达到目标进行书面说明，软件产品是一种无形的产品，应当对于定义质量、度量质量有明确的认识，从一开始就把事情做正确，在品质管理的过程中进行具体目标规划是项目完成的前提。
产品说明书应当包括以下方面，定义产品需求：理解客户的问题和需要，制定产品目标：定义解决方案，编写产品规格说明书；验收确定质量方法。整个软件开发过程必须遵循说明书。物流企业应当对于产品说明书进行广泛的意见征求，比如选择C/S结构还是B/S结构，是否对接口进行规定，如需POT手持终端数据与系统的数据转换内容。确定产品规格说明书能够为开发过程起到航标的作用。
价格--合同价格
对于物流信息化系统报价时，企业在软件供应商报价方面感到迷惑，因为同一项目的报价书中价格会相差很大，但是又没有办法进行详细的对比。这是因为软件供应商的价格采取的是总体报价，并没有对各个模块进行单独核算，所以为了对比筛选，物流企业可以要求供应商的报价单采取分拆报价的形式，对于每一个模块如入库、盘点、出库、配送进行报价，并对于售后、调查、培训、测试逐项报价，这样就能够对比供应商的价格是否合理、准确。
在一般购销合同中，价格是一个固定数字，但是作为软件开发来说，所需的产品只有开发出来才能得知它的质量，所以为减少与供应商合同所包含的内在风险，采取激励机制是一个很好的办法。利益就是驱动器，对于供应商来说，如果提前完成合同要求的工作或工作质量超出预期目标就有机会获得奖励，反之将得到惩罚。
例如合同要求在4个月内完成，交付系统测试时每1000行代码缺陷少于2个，产品交付后代码缺陷少于0.2个。那么如果提前交付时间提前10%，测试系统缺陷数〈 0.5-1.0个/1000行代码，将可以规定给予合同金额5%的奖励。
对于软件供应商的选择所遵循的要求基本确定为
制定需求方案，并分发给有资格的供应商。
在需求方案的基础上要求供应商进行考察取证，并审查产品说明书和报价。
仔细评审供应商的建议书，进行调查走访。确定选择。对于未中标企业指出他们的缺点和不足。起草合同并达成开始执行合同。
项目跟踪
=时刻控制=
在选择好软件开发商之后就认为开发过程是软件商的事情，到规定时间企业就可以等着软件来应用，这种想法会导致软件与实际业务的脱节，造成工作的极度被动，物流企业应当对于整个项目保持控制。
1项目计划控制：
创建一个不可能完成的项目计划会产生多米诺效应，当一个接一个的进度活动没有完成时，会使整个项目垮掉，一个完善的项目实施计划就如同项目的心脏，他定义了项目成员活动的路标。
如果项目进度计划中定义的进度不合理，那么预期的进展就会停顿，如果一个进展没有完成，那么就会与后面的项目活动安排相冲突。这种多米诺效应会持续到项目瘫痪。如果你想尽量减少对项目进行潜在的返工使项目能够控制进度表、成本和质量，就必须对项目进度计划的发展投入足够的注意和重视，事实证明一个深思熟虑的计划，可以减小成本和缩短周期。
开始是工作中最重要的部分，完善的项目计划可以分为以下方面：
指定该项目的协调者（负责协调整个项目）
确定项目所需要的资源（投入人员、资金等）
召开项目进度计划会议（项目开发方式的开展和提出）
分发所批准的项目实施计划（要求每个成员对负责的工作作出承诺）
分段检查项目进度完成情况（确定进度的里程碑）
2有效的交流：
在物流软件开发过程中，软件开发人员与一线员工的交流非常重要，库管员、调度员会告诉开发人员真正的实际需求，而现实反映是软件开发人员认为自己从学历、资力个方面都比一线员工强，沟通存在着人为的障碍。
缺乏沟通是物流管理中普遍存在，如：夜班不知道白班刚刚进入的新型号产品，而客户要求马上送到。技术上的日新月异没有减少人们对于沟通和融洽相处的需求，相反更为重要。在项目成员之间改善沟通将提高士气、生产率、质量，而且使工作能够顺利的开展。我们可以遵循这个过程来控制问题；找出问题的起因------实行纠错行为----加强工作环境中的沟通活动。
供应商关系
=维护与合作=
为了使整个信息化系统顺利的实施企业可能需要在多个方面管理供应商。
1、硬件供应商：企业所需的硬件设备：服务器、打印输出设备、识别设备等；
2、网络供应商：局域网建设，与互联网接口的宽带建设；
3、软件供应商：信息化应用系统顺利运转的核心；
4、子承包商：特定工作的再次外包；
物流企业要管理和面对这些供应商，使之为一个目标服务，怎样管理是需要非常谨慎对待的。我们可以找出其中的核心所在进行分层管理。
对于实际应用过程中软件供应商是信息化建设的核心所在，所以我们可以委托它来管理与实施其他项目，其实软件供应商的工作也与硬件、网络、子承包商之间的关系是密不可分的，他们比物流企业更熟悉这些工作，实际工作中企业可以将这些工作委托软件供应商来完成。
使用子承包商的优点如下：
可以获得组织没有的技能与技术；
在条件允许的情况下可以马上启动项目；
缩短项目的整个进程；
可以选择在特定领域内最出色的供应商完成任务；
可以筛选最低最好的服务合费用来完成任务。
由于物流信息化涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。如有时开发商会将CAD、CAPP、PDM系统包给另外的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。
对于这些承包商（硬件、软件、网络）需要统一的管理与协调，你必须让他们知道项目的目标与规则，并且建立档案，随时掌握他们的动态，使整个项目处于统一的领导之下。
培 训
=培训操作不可忽视=
一般情况下，物流企业会委托供应商在完成设计工作后，进行操作培训工作。
应该培训工作是项目顺利实施的保障。可以组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的员工，项目实际实施中他们出于对知识的强烈渴求，会表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。
但培训存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。
项目完成后的评审
=内部与外部评审=
对于整个项目完成后，需要评审整个项目，来确定合同中的条款、技术指标是否完成。确定付款的比率。是否奖励与惩罚。
对于花了几个月甚至几年开发工作的结晶进行评价必不可少。对于一些重要项目最好组织一些专家，和一线的使用员工进行会议评审。
评审的内容包括：参与人员；任务目标的完成情况、产品的定义与更改控制、使用人员、客户的参与、进度和跟踪情况、教育与培训情况、供应商与子承包商的完成情况、人员之间的沟通记录、进度表的完成情况、外部组织的支持、软件开发过程的改进、运转情况、实际经费与预算的差异、其他问题和建立档案。
注意，想在一次会议上就解决所有问题是不可能的，某些问题需要数据和时间来确定，但是要对每个尚未完成的解决的问题指定一个负责人。这样有利于把顺利处理每一个问题的责任归结到每一个负责人。此外为正确规划还需制定完成时间。
售后
=决不可忽视=
对于物流信息化系统应用后的维护服务是软件顺利运转的保证。实际工作中由于使用人员都不是专业人事，在出库、入库、配送业务环节运转时，时常会有一些解决不了的问题，这些对于供应商来说是很头疼的。有时为了解决一些常识性问题就需要一个人一上午的时间。
所以在合同制定时要仔细衡量供应商与你组织之间的距离，需要详细的和供应商确定交流方式，在什么时候找谁解决问题。
应当在合同中明确列出进行维护的条款：
供应商的维护将持续多长时间？一年？还是永久维护收费？
当出现问题时，由谁来鉴定问题来自与产品本身。
谁是企业与供应商的协调人。
在修复产品缺陷时供应商应负担什么费用，由谁承担？
供应商在修复时支付的时间、材料、差旅费由谁承担？
为维护产品，硬件、软件和工具由谁负责购买和维护这些设备？
是否在总价中留出一部分售后保证费用？
大多数物流企业的领导者没有管理软件开发项目的经验，那么快速掌握管理软件开发项目的办法就是通过对以上所述的内容进行拓展，自己掌握出一套有效的管理方法，从而快刀斩乱麻的作出解决决定。
环顾四周，你本人，你所在的公司，你的周围，贯穿于整个软件行业的项目实施中是否存在未完成任务计划、超出预算、危及产品质量的情况发生。
如果希望信息化实施后企业从在仓储作业、配送作业等方面有一个较高的进步，从而获得较高的客户满意度、巨大的竞争力、优良的服务质量，使信息化项目获得较低的成本以及较短的周期，丛中获得价值。就必须有步骤的开展以上的工作。
那么我们来总结一下T M S可以给零担货运业带来什么改变：
品牌价值的提升：
日清日结、物品码放形象、速度及零错误管理等信息化过程最终带来的是直接客户对企业的品牌认同。
直接效率的提高：
条码扫描、一票到底一次录入、自动财务结算等快速精准的计算机操作， 让操作员省去几倍的时间。
综合竞争力的提升：
信息化让企业决策部门从重复的日常事务中解放出来， 去从事企业具有新的竞争领域的管理及开发工作， 这将从一定程度带劢了企业竞争力的提升。
财务制度的完善：
国际标准化的物流行业财管理流程，让决策者即时做财务决策， 做到日清日结， 杜绝抁货、窜货、少货等费用的损失， 省钱实际上就是赚钱。
财务制度的建立：
必须有制度才有信息化，制度的完善加上计算机的严谨性， 让平时无法实行的制度行以进行。
企业文化的整合：
企业信息化是企业全体员工共同参与的成果， 借助企业信息化让企业全体员工上下一心， 这种超强的凝聚力将为企业文化打下好的基础。
货运企业信息化失败的后果
直接的软件成本损失：
到目前为止，业界还没有如果信息化失败则软件公司赔付原款的先列， 也就是说， 如果信息化失败， 直接的软件成本， 还是由企业买单。
失败后的直接损失：
直接损失的当然是比较少发生，因为很多的企业信息化开始实施前是电脑和人工同时进行的。但是由于测试的数量及范围的限制， 在流程还没有完成就使用信息化操作，难免会因为失误造成一些直接的损失。
隐形损失：
当信息化失败的发生为隐性时，即由软件计算不精确而操作员却过份依赖软件时， 所造成的错误将会无法弥补， 如果该错误在数月后才发现， 其所造成的糊涂帐,事后几乎无法再能用人力来补救。
软件本身的原因：
一些没有系统开发出来的软件， 无法达到企业的预期效果，这些软件无法提提升级开发。再有就是有些软件本身就存在着很多问题无法处理。另外就是软件销售时的宣传承诺过大，而实际达不到效果也是信息化失败的原因之一。
实施团队的因素：
没有制定制度； 没有重视实施过程中出现的每个问题；纠结于实施成本问题没有全心投入；
顾问团队能力问题。企业的配合和员工反馈：
如果前期有过信息化失败， 部份员工对再上新系统心存抵触心理，加之企业最高决策没有参与、流程设计不科学、人员配备不到位等。
