平台是近年商业界推崇的模式;也产生了多个以平台模式做大、做出名的企业，比如阿里巴巴、腾讯的微信、滴滴出行、美团、京东、海尔、爱彼迎等等。
大部分平台模式都是一家独大，大树之下，寸草不生;平台赚取大部分流量和利润;平台是自己主导甚至自营模式，打造无所不包、全链条的产品和服务体系，平台的用户寄附在平台上，靠平台的光辉引些流，赚些小钱或只是赔本赚吆喝。
现在也有一种趋势，大树逐渐意识到孤木难成林，太寂寞，不能形成树林和森林生态，也不长久，所以，许多平台逐渐开放了生态，不在赚独钱。这些平台自己发挥基建优势，制定标准，开放接口，引入关联产业共同建设，打造成垂直产业链服务能力或综合性服务能力。
这种基于互联网的开放式平台模式是进化的产物，是一种先进的生产关系模式，值得借鉴。
再来看看物流平台的情况：
物流平台发展有几年了，出现了许多综合性或垂直性的物流平台，这几年也市场竞争、洗牌过，留下来的和现在进入的，都是比较有竞争力和先进模式的平台企业;但在许多领域，存在着恶性竞争和市场参与者众多的情况。
正如本人曾经分析过的，平台模式是一种互联网经济模式，具有头部效应，人性的惰性又不愿意记住多于一至两个的品牌，所以，对大部分物流平台来说，结局是被忘记或惨淡经营。那么，增加知名度、曝光率的方式，其中一种就叫互为平台模式。
何为互为平台模式?
举个例子：比如A和B都是做车货匹配平台的，都是全国性或分别有个区域优势;C是做车后服务平台的;D是做全国性的零售油品平台;E是地方性的ETC卡平台……原来平台的模式，大家是互相防备的，怕自己的客户和资源被对方挖去(当然，对方也会想方设法暗地里去挖)，怕在市场上显示出不如别人……互为平台模式下，A~E的平台，尽可能地把对方、别人、垂直的、关联的平台接入自己家的平台，现在的EDI数据对接技术上是没有任何问题的。
互为平台模式实现的效果就是：各家平台突出自己的优势，(如腾讯平台的用户基数优势)，连接别人的优势补充自己;面向共同的用户，提供一站式或比价式的服务;互为平台模式最后的结果是产品差异化减小，服务和品牌差异化将扩大，最终平台之间拼的是管理、服务能力。
互为平台模式的好处：
1.提升了个体物流平台的服务能力和客户满意度;
2.减轻物流平台之间无序、恶性的市场竞争;有利于行业良性发展，实现平台合理利润，投资人的资金投入和收益更有保障些;
3.鼓励物流平台做精品，努力突出核心服务能力，促进个体平台以及物流行业的发展;
互为平台模式思想来源于互联网的连接思维和工业经济时代的外包非核心业务理念。
互为平台模式的经营风险和难点在于开放共享和企业核心商业能力外泄的矛盾的处理。
物流平台建设模式二：分发商模式
分发商模式灵感来源于铁路购票的代理渠道模式，以及其它一些知名商业、品牌的代理、加盟模式(平台建立标准，在全球和地区间通过代理商模式或加盟模式来开展业务)，这或许也是目下物流平台百轲争流格局下的一种建设模式。为了占领用户心智，建立自己的生意，头部之外的和后进入的物流平台为了突破困局，可以采用分发商模式。
何为物流平台的分发商模式?
这种模式是指放弃自建综合性物流平台，或想通过从零打造出物流平台，转而选择市场头部物流平台，成为其业务或地区的“平台分发商”。
平台本身是一种互联网模式;互联网在O2O的线上端本身就是扁平的、去中介，所以，平台分发商模式体现在：
1.线上的信息化模式采用头部物流平台的统一标准;
2.头部平台制定制度，完成对分发商能力、价值观的培训;
3.平台分发商价值和核心能力体现在业务或区域的线下的服务可得性和可触及性能力。
物流平台的分发商模式的好处：
1.避免了物流平台的重复建设，减小市场恶性竞争(适当的良性市场竞争还是需要的)。
2.实现物流平台行业良性发展;避免社会资源的浪费。
3.头部平台+区域分发商(业务分发商)模式是强强联合，实现头部平台信息汇聚优势和分发商的区域、业务版块优势结合，提升了物流平台整体竞争力，提高了客户满意度。
4.促进行业发展，加快行业生态进化。
平台分发商模式思想来源于互联网的头部思维和工业经济时代的外包非核心业务理念，分发商模式的经营风险和难点在于物流平台的管理能力、平台和分发商的利润分成合理化。
物流平台建设三：无心插柳模式
有个故事叫“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，讲得在生活中，有时你刻意地去做一件正事，一心想求一个结果，但往往并不如人意，想做成的事没有结果，倒是顺手、偶然并不想求回报做的杂事，最后反而结出硕果或更好的结果。这样的事在商业社会上很多，略举两例。
其一：饿了么
饿了么当初是满足校园里“懒惰”的学生叫快餐、叫夜宵的需求，做的事是撮合小饭店和学生的交易，帮别人跑腿，这是当初的正事和主要需求;在过程中，发现为了保证送到饭菜是热的、送得更快，要养一些专门的送货员;然后发现还可以通过软件、算法来实现更优的订饭、送饭;现在，饿了么将外卖配送甚至C端的商业配送做得比送外卖更出名、能力更强，这也是一种“无心插柳柳成荫”。
其二：平安集团
平安90年代起家时，是看到保险行业存在商机，然后做保险;后来在二十多年的发展历程中，随手、随处“插柳”，先后涉足银行、金融、汽车、医疗、物流地产等等;然后，这些“柳”都成了构成平安集团产业中核心、重要的版块。当然，这些“插柳”，或者有心，或者无心，这不重要，关键是“插的柳都成荫了”。
上面的两个例子也许并不恰当，但的确商业社会中有许多有心或无心的“插柳”。这种“插柳”思维的特点是：出发点一定是有个“栽花”的正事，先要集中精力做好栽花的事，然后基于正事的“土地”-资源，在土地富余、边角缝隙的地方“插些柳”，当然，这些土地-资源同样适合于“柳”等的生长。
回到主题物流平台的建设上，这种“插柳”思维同样适用和重要。
那么物流平台在聚焦主业、做精主业-“栽花”正事的同时，有哪些“插柳”的机会呢?
大致可以罗列一些物流平台建设的“插柳”机会：
1.投资自动驾驶领域
2.围绕物流“人”的生意：驾驶员培训、物流管理人才、物流IT人才、大数据应用人才等
3.大数据应用领域
4.发展物流实体公司
5.投资车企，参与车企设计
6.物流征信公司
7.其它
“栽花”是物流平台当下的业务模式，自然也是挑选、论证过的，一定要保证全心全意地去打理。“插柳”是一种意识，将物流平台的“土地”资源充分利用，不浪费甚至“立体种植”、扩大利用效率，“柳”或“桃”或“养鸡”要有鳞选-从关联性、互补性、能力上多考虑，思维可以开放些，也可以有些试错和长远思维。态度上，无心是种意识，有心是种能力。
物流平台建设模式四：花圃模式
此模式的构想如花圃，空间里，一定是各种花都有，而不只是一种菊花或玫瑰花;一定是围绕花圃的土质、地区、气候特点，种植适合的多种花和苗木。
花圃模式表现在商业社会中，也有许多案例。
案例一：滴滴出行
滴滴出行打造了一个包括出租车、快车、顺风车、专车、租车、大巴、代驾、公交、共享单车在内的整个出行服务模式，滴滴出行公司就象一个出行领域的“花圃”，上面的各种出行细分模式就是“花圃中的各种花”。
案例二：传化物流
传化物流有货主基因，因而以第一方物流模式起步，从线下开始布局，最初搞物流园区建设，发展到如今的遍布全产业链的服务体系：公路港、干线平台、城配平台、金融服务、保险服务、软件服务等;这多种服务模式就是物流“花圃”中的“花”。
因为物流平台的方向众多，每一家要素禀赋不一样，所以，花圃模式具体到物流平台上，也不能给出统一的方向和具体的路径。
但花圃模式对物流平台的建设启发有
1.对花圃土地、当地气候-自身要素禀赋的判断，要合适，物流平台适合做什么?横向和纵向如何去发展?
2.一定是从最急迫和自己最擅长的细分去切入：比如滴滴最初的出租车平台和传化最终的物流园区建设;
3.差异化策略
4.单点突破后，就要做深、做全、做透链条，实现一种产业综合服务能力，正如滴滴出行在出行上的不断深耕和全环节的服务能力;体系内的闭环建设;
5.对全环节服务能力背后资源整合、连接;比如滴滴对新能源车的投入，驾驶员的管理体系甚至自己投入车、招聘专职司机，对国际出行市场的布局，和国家公共交通社会职能的连接，对科技的投入比如自动驾驶、人工智能的投入等。
因此，花圃模式更多是一种思维和建设思想，需要结合自身的条件，详加论证，找差异化，做强单项，形成生态，立体交叉、模式创新。
