甲方、乙方和投资人必读文章续集来了：生产企业开始大量外包业务，血统不够纯正的3PL公司遍地开花，运输市场仍旧是夫妻店和
配货站主导。甲方把项目包给两家
物流公司，最终两家的货物坐上了同一辆车。在超载等因素的主导下，
物流市场深陷轮回，不能自拔。
本文作于2007年，为了纪念《物流管理》杂志，特重发此文。
接替上集如下：不过，也许担心当前的并购是否会带来泡沫还为时过早。毕竟，并购不是已经结束，而是刚刚开始。与以往试图改变物流市场的种种失败努力相比，这一次的不同在于动力并非来自体内，而是体外。更重要的是，这种由外部资本带来的改变，已经在中国物流市场的肌体内找到了适合的温度，并开始了自我发酵。
风投浮沉
在经历了6、7年前算上不成功的投资之后，风投再一次把绣球抛到了民营物流企业面前。当熙可物流在2007年9月被Con-way收入帐下时，已经很少人记得物流与风投之间的那一段情缘旧事。
不过，对于那些想要搞清楚大并购浪潮下的中国物流将走向何方的人来说，这是历史可以提供出的唯一的、最清晰的参照物。
选择物流
1999年，当中国创业投资公司（简称“中创投”）来到上海时，已把物流行业视为重要投资领域。中创投是一家标准的风险投资公司，老板是美国人白德能，资金主要来自福特基金、加州教师投资基金、大都会保险等美国知名机构投资者。它寻找有前景的中小型公司砸钱，待“金主”上市或被收购后，再出卖股份套现。
作为当时中创投在上海的代表，戴月明是最早在中国做风投的一拨人之一。当时，整个上海他的同行不超过10个人。这些人大都把眼光集中在了高科技制造业和IT行业中。
那时中国将进WTO，各种业态都在旧体制中急速蜕变。投行管理层们不免“乱花渐欲迷人眼”，美国相关产业的成长历史也就成为他们丈量中国的标尺。在硅谷，那些在全球舞台上运作的高科技公司开始叱咤风云。选择这些高增长、高溢价的行业也就顺理成章了。
中创投试图在投资领域上另辟蹊径，除了大众所选之外，“物流”这个刚刚被中国接受的概念，也在考核范围之内。公司高层告诉戴月明，“物流成本在发达国家占到GDP的10%以内，而中国则逾20%。开发前景巨大。”其时，跨国制造业巨头们纷纷落户中国，服务业正等待春天的来临。
当时，中国的3PL仍在襁褓，多数制造企业自建运输公司，负责配送。跨国巨头们也不例外，可口可乐的自有车辆遍及大江南北，低效率地奔波在一线城市之间。宝隆洋行、新科安达们拿下了为数不多的企业外包业务，兴奋地将快消品运输称为高附加值领域。
而民营企业们则前路未明，翟国良还在关外，领着佳宇的兄弟攻城掠地，刘武正候师宝洁门外，继续着“宝供”的职责。
美国标准
首尝番茄的人之所以被人尊重，是因为克服了对未知的恐惧。国外成功的物流公司早已极具规模，多在几十年的发展中亦步亦趋，不像发迹不久却迅速成长的IT公司一样具有更多的变数。中创投选择了投资作为传统行业的物流，衡量标准亦引自国外。
内部管理和物流网络，是我们当初最看重的。”戴月明说。中创投的美国VP们在行业内广有人脉，他们看到，物流巨头们对仅仅做合资以及无关痛痒的港口物流颇为无奈。“市场开放后，并购会是他们的首选。这就意味着企业文化的拼合，以及三五年建不起来的网络，会最有卖点。”戴说，“我们事先确定不会针对上市去做一些事情，因为毕竟是传统行业，增长率不高，即便在香港或美国上市，也没有多少人会购买股票，拉动指数增长。”
带着这些标准，戴月明开始奔走于各家物流公司之间。他在复旦读的是管理学博士，并不认为自己是物流的门外汉，“操作细节不用深入了解，通过财报研究和业内人士的评判，公司的高下立见。”在他看来，一家公司就和超市中明码标价的产品无异。
带着风化皮壳的翡翠始终被称为“赌石”，临到切割时往往出人意料。物流行业内不乏失败的案例，当时投资物流咨询公司快步易捷的IDG，就落得血本无归。这让戴月明倍加小心，“在中国，投资一家公司需要看100家，在所投资的10家公司中，业绩稳步提高的不过三四家，最终能顺利套现的不过一两家。”他回忆说。
选择可投资的人则重中之重。戴月明听过一个故事，曾经有过一笔投资进入某公司，老板却把这笔钱转移到客户的账上，然后宣告破产销声匿迹。“放出一笔钱，需要查三代。”戴笑言。
熙可现身
这个时候，沈琦炜适时出现了。沈曾供职于英国某制造企业。不同于多数民营物流企业老板“扛码头”的出身，受训于西方企业，让他在管理理念和对市场的看法上，更受科班出身的戴月明青睐。“在当时的行业内，有这种背景和长远理念的企业家简直太少了。”戴说。
一个缺钱，一个忙于送钱，沈和戴一拍即合。当2000年，戴月明领着两位美国合伙人去考察位于上海延安路上熙可的办公室时，问题却出现了。除了物流运输外，当时的熙可公司还兼做工业品的出口贸易，内部业务混杂，权责难分。“这样的公司是无法拿到风险投资的，”两位美国人并不以为然，一转身，否定了戴月明的工作成果。戴月明并不甘心，向沈琦炜透露了高层的想法。其后，沈琦炜和原合作伙伴分道扬镳，熙可物流独立。风投建议虽是旁因，但沈对物流事业的规划由此成型。
“直到2003年我出公司为止，中创投一共在中国砸下3个亿美金，十余家公司上市。但熙可这笔投资可以说拿下得最艰难。”戴月明说。中创投内部，对第一单物流业务没有十足的把握，是否可以把钱交给一家刚刚理顺业务的小型3PL，内部存疑很大。戴月明在努力，所有合伙人里面，有一个比较了解物流的华人，戴每周都会和他通一次Email，来描述熙可的每一步成长。
当时的熙可，已经拥有了可口可乐、美标等大客户，营业额在民营企业中可以排至前五，并愿意在IT软件、服务质量体系上投入重金。戴明白，在一个行业方兴未艾之时，某家公司选对了投资方向，变化就显得尤为明显。对于身在美国、急欲砸钱的VP们来说，这会是一个好故事。
功夫不负有心人，2001年，中创投终于和熙可坐到了谈判桌前。拿着熙可的自身价值评估报告，中创投甚至做出了溢价。在稍稍高估整体资产的前提下，投入了300万美元。据称，中创投所控股份少于30%。
谨慎合作
“风投的钱并不好拿。”熙可某高层表示，“在股东协议中，风投会设定一个约定年限的公司成长目标，并基于此划定每年的绩效考核，当销售业绩和增长率达到协议要求时，风投会将一部份股份或者期权转让给管理层以兹鼓励。而如果达不到要求，风投会从管理层处，按照低于前次交易价格回购股份。也就是说如果经营不佳，管理层最终可能沦为打工者！”
时任中国创业投资公司驻上海代表的戴月明显然也不愿意看到这种情况，他认为：中创投是私募基金，对上家的承诺是10年归还本金和利润，所以从投资一家公司到投资套现的过程只能是5～7年。所以当公司管理层数次达不到指标后，投资方收回了股份，也基本无法扭转颓势。只能通过更换管理团队，或贱卖手头股份来减少损失。
要么功成身就，要么死亡。这就是残酷的商业法则。
在中创投决意同熙可携手拼杀的前夕，据说戴月明还仔细研究了熙可原有的股权结构。“我们不能让堡垒从内部垮掉。”戴月明说。在他看来，老板一人独大是中国民营企业的一大弊病。“只有核心管理层都拥有了能够被套牢的股份，我们才敢把钱投进去。”他知道，一旦股权的机会成本低到管理层想跳脱出来单干，那么所投资的公司将面临极大的动荡和客户被挖走的危险。而这在风投的从业手册上是第一大忌。
尽管双方互有猜忌，但更多的共同利益还是让双方走到了一起。而对投资和管理制度的设定，也让企业变得更加规范。熙可从中获益匪浅。
有了资金的支持，熙可在数年间快速铺设网络和IT监控设施的配备。不久，便就由一个区域物流公司，成长为一个有实力承接全国性物流服务项目的公司。
而戴月明的身份，也由一个指指点点的长者变身为“骨血同胞”，参加半年一次的董事会，参与公司内部的股权变更和宏观决策的表决。
熬过严冬
不过，还停留在原始阶段的中国物流，在经历了短暂的受追捧之后，很快就现出“原型”，这让最初的投资者们后悔不迭。随后的几年中，生产企业开始大量外包业务，血统不够纯正的3PL公司遍地开花，运输市场仍旧是夫妻店和配货站主导规则。甲方把项目包给不同的物流运作公司运作，最终两家的货物坐上了同一辆车。在超载运输等因素的主导下，物流市场开始深陷“轮回”，不能自拔。
据南开大学2005年的调查：我国物流企业中，资产规模在500万～1000万元之间的物流企业占被调查物流企业总数的48%。年营业收入额在5000万元以上的企业仅占全部物流企业数量的13.3%。随着甲方企业大呼内部挖潜，价格成为了竞标的第一标准。众多物流企业在价格战的漩涡中无止境的下旋。
2002年，当甲方的帐期越来越长，而熙可需要更多资金来开拓业务时，现金流成了问题。虽然戴月明在熙可的职权，不涉及具体物流业务，但他并非一个下了注后，就只能眼巴巴看着马儿跑的旁观者。他决定利用中创投的信用为熙可渡过难关。'
当时，众银行仍只能办理资产抵押贷款业务，作为3PL的熙可并不有太多可以抵押的资产，沈琦炜犯了难。而此时，中创投的声誉正如日中天，在某权威组织评选的中国风险投资排名中，名列第四。戴月明打着公司的旗号，在招商银行处获取了协谈的机会。这一谈，为熙可打开了一扇窗，招行决策果断，以熙可客户的账期为凭，通过甲乙双方的合同抵押，开展了新的保理业务。熙可欣喜地发现，在其他民营3PL仍然贷款无门时，自己形成了比较优势。
在风险投资的行当中，存在着蚂蚁效应，当一员在不显眼处发现了食物，接下来就循迹而至。2003年，熙可又迎来了第二个“财神”，新加坡四维也把注押在了熙可身上。不过，对于当时物流行业来说，熙可的经历更像是一个异数。当时，网络经济开始走出泡沫，并迅速创造商业奇迹，这吸引了大批的投资机构，在当时的投资项目中，10个中有9个都与互联网有关。而即便与制造、零售等行业相比，物流也变得没有任何吸引力。
